胡適曾以《差不多先生傳》為題，寫過一個寓言故事。有一天，“差不多先生”為了一件要緊的事，要搭火車到上海去。他從從容容地走到火車站，遲了兩分鐘，火車已開走了。他白瞪著眼，望著遠遠的火車上的煤煙，搖搖頭道：“只好明天再走了，今天走同明天走，也還差不多。可是火車公司未免太認真了。八點三十分開，同八點三十二分開，不是差不多嗎？”

　　辦要緊的事，卻因為一貫的“差不多”思想而誤了火車。同樣，在推動改革發展的各項工作中，如果我們的黨員干部沾染了“差不多先生”的習氣，也滿足于“差不多”，那么，再好的規劃、再好的部署、再好的項目、再惠民的承諾，也都有可能成為鏡中花、水中月。

　　現實中，的確也有一些“差不多干部”，他們干工作低標準、低要求、打折扣，“只求過得去，不求過得硬”。比如，對黨的理論方針政策，“差不多干部”也學習，但往往只限于“抄抄寫寫，勾勾劃劃”，能記住幾個新名詞、說出幾個新要求，對精神實質卻一知半解，不甚了了；比如，對群眾反映的熱點問題，“差不多干部”也回應辦理，但只是“打打電話、問問情況、層層轉交”；比如，對上級布置的工作，“差不多干部”也推動，但要么虎頭蛇尾，一陣風刮過，就沒了下文，要么松松垮垮、敷衍了事，“只求面子上過得去”；比如，對當地的發展，“差不多干部”也在抓，但缺眼界缺心勁缺實招，不求增比進位，只求跟得上趟兒……

　　“差不多”真的是“差得不多”么？工作中各種“差不多”造成的危害究竟有多大？對此，企業界用于產品質量控制管理的一個公式或可形象地說明：需要一百道工序完成的產品，如果每一道工序都允許有0.1%的不合格率，那么，所有流程結束后，產品的合格率僅為36.6%！我們的工作和事業，也是由一個個具體的環節和步驟所組成，如果允許每一個步驟或環節都可以有一個因“差不多”而導致的“損耗值”、“偏差率”，那么這里短一寸、那里短一寸，最終的成效注定就會“差很多”。一個又一個“差不多”加在一起，會讓許多工作半途而廢。“差不多”危害之重，不可不察，不可不防。

　　根除“差不多”思想，一個直接有效的辦法，就是把細致、精致、極致的標準貫穿于每項工作的每個環節。要關注細節、注重細化，在“細”中體現執行力；要精心部署、精準發力，在“精”中追求最佳工作成效；要竭盡所能、追求卓越，在“極致”中力求盡善盡美。時時用細致、精致、極致的尺子量一量自己的實際工作，讓細致、精致、極致的標準內化于心、外化于行，不折不扣、不留死角地干工作、抓落實，我們所辦的每一樁事，都能取得“辦就辦好”的實際成效。

　　1986年1月28日，美國的“挑戰者”號在升空73秒后爆炸，7名宇航員全部遇難。根據事故調查結果，爆炸是由一個O型密封環失效所致。一個小小的O型密封環的疏漏，竟然引發一起巨大的災難，令人扼腕嘆息，更讓我們深刻地理解了“小細節關乎大成敗”的道理。我們的黨員干部應當牢記：“差不多”，其實差得很多；干工作、抓落實、創事業，必須“錙銖必較”，“辦就辦好”。

關鍵詞：領導干部,差不多,狀態